計画性を持ち、体系的に研修を行うことは必修です(組織マネージメント)

研修をすれば社員が変わるわけではありません

巷には〇〇研修と名が付く、研修がたくさんあります。

管理職が育たないから管理職研修、マナーが出来ないからマナー研修、人が育たないからマネージメント研修など項目ごとの研修があります。

研修後の影響を考えていますか? プラスだけでなくマイナイスになることもあるということです。

まず、研修参加者が会社に戻った時に陥るのが、その研修と現実のギャップです。

研修を生かすことができない環境であったり、学んできたことを伝えても理解しようとしない上司がいたりします。

「あー会社は変わる気がないんだ、どうせ伝えても無駄だからこのままでいいや」とか部下の意見に耳を傾けないでいるといつの間にか部下は意欲を無くしてしまうなど、上司や管理職の受け入れ態勢もしっかり決めておかないとマイナイスの研修となります。

更に、研修を点で観てはいけません。組織全体を俯瞰し、今、この組織に何を導入すればいいのか?(研修を受けさせればいいのか)などを考えることです。

誰に受けさせるのが組織に影響を与えられるか、成長するタイミングに来ているのは誰なのか? 導入後の組織の変化も考えて、その後の経過をしっかり観察する事など、研修後のケアをしっかりとすることで、研修が更に生きたものになると確信します。

研修を受けさせたのに変わらないのはよくあること

研修を受けさせたのに何も変わらないとぼやく経営者もいらっしゃいます。

組織や本人の課題と研修のポイントがズレている、集合研修などで参加メンバーの知識や経験、成熟度などがバラバラの場合、研修の落としどころが見えないパターンもあります。管理職だからどの会社も同じ知識や経験、管理職としての経験値があるのではなく、また、管理職として、人としての成熟度など本人の問題もあります。

それ以外でも研修で学んだことを受け入れる環境がない、体系的に学ばせていないためにかえって組織に歪みが起きてしまうなどほかの部分にも課題があるということです。ただ、受けさせればいいのではないのです。

また、採用段階で自社にふさわしくない人を採用してしまうケースも多々あり、ふさわしくない社員の場合には、有効な研修にならないなどということも起きてきます。要するに合わないということです。人がいないから仕方がないということで採用してしまいがちですが、御社にとって優秀な社員とはどんな人でしょうか? もう一度、根本から考えてみてください。

御社にとって合う人、社内でイキイキできる人、社内のバランスを考えて、個性を生かす採用をしてみてください。

体系的に研修を考えることが必要です

1年目、3年目、5年目、年数による研修、役職ごとに必要な考え方、スキルを学ぶ管理職研修(ミドルマネージメント研修)、などの組み合わせも考える必要があります。

人が少ないからとか、自社はまだまだ研修を受けるレベルでは無いと考えるのではなく、将来の企業の屋台骨を支える人に成長してもらうために、社内の定着率をあげるために、それが売り上げアップの土台になるということです。

組織を伸ばすためにも、社員を伸ばすためにも体系的な研修を組み上げる所から始めてください。その時に大事にしないといけないことは、あり方をしっかり学ばせることです。その上で、やり方を学ぶようにすることが成長の近道です。詳しいお話は、お問合せください。

 

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