Case Study

例② スポーツ施設産業(2代目後継者)​

基本となる経営理念の作成を通して、社長に 成長していく!

ご相談からヒアリングまでの中で気づいた課題

急遽、専務取締役となった為、経営についての勉強をする機会が無かった。不安が大きい。前任の役員は、社員と信頼関係が無く、現場の士気が下がり、離職率の原因になっていた。後継者の言葉の端々に社員を使ってやっている上から目線を感じた。現場は、個人依存で業務改善が全くなされていなく社内各種基本マニュアルもないため、社員が入るたびに教え方が判らないなどの不平不満が出てくる等の課題があった。

コンサルティング内容

  • 近い将来の社長になることも踏まえ経営勉強スタート。基本となる経営理念の作成。明確なビジョンを表現し行動規範、指針を作成、社内に理念パネルを作り大きく告知する。
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  • 不仲であるNO,2の管理職教育も同時に行い、管理職の在り方と経営側の考えを浸透させ、共通の価値観を構築し、報告・連絡・相談の徹底させた。
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  • 経営側と社員との溝を埋める為、「成長考課」を作成、共通認識を持たせる事や個々の価値観の違いの認識をコミュニケーションを通して理解させる。
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  • 人を観る目や話し方、伝え方など仮説を立て検証し、改善し、実行する(PDCA)サイクルで後継者の観察力や指導力をアップさせる。
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  • 社員のレベルアップは、フレームワーク思考を取り入れ立体的な思考枠を持たせる。週報を活用し、業務の明確化、視野の拡大など成長に繋げる。
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  • 職務分掌作成から在庫管理、緊急対応マニュアルなど改善が毎回行われるマニュアル作成の仕組みを構築。複雑な顧客管理は、ソフト会社と共に作成する。

結果として

理念作成が専務取締役にとって心の支えとなり経営判断の中心となる。社員と共に成長するという事が大事だと自覚するようになり社員との関係が改善されてくる。理念作成により定年間近の社員が頑張る意義を見つけたと一気にモチベーションが上がり効果が現れる。中心メンバーが受身から自主的な行動へ変革し、社内の業務改善が自然に動き始める。その日の問題がその日のうちに改善されることも起き始める。社員も定着し安定した業務が行われている。現在は社長に就任。