管理職が育たない理由は、どんな組織にも必ずあります(人財育成マネージメント)

人財育成の中でもとても難易度が高いのが管理職を育てること

どこの中小企業にも当てはまります。実際にお問合せの相談が多い項目です

現在の組織的な背景が影響を与えています。

年功序列で管理職になった人、

入社順で誰もいなくて管理職なった人、

ヘッドハントで来て管理職になった人、

営業成績が良いために管理職になった人、

社長の好みでなった人様々です。

 

理想的な管理職とはどんな人がいいのでしょうか?考えてみましょう。

企業ごとに違いますが、そんなあるべき姿を考えたことがありますか?

NO,2、右腕と言われるくらい大事なポジションでもあります。

このポジションの人財を育てることが、企業の成長に大きく関わります。

管理職の育成を数年単位で計画的に考えてください。会社が変わります。しかし、管理職の育成には時間が掛かかります。

年功序列で管理職になったケース

老舗の企業に多いようです。昔からの文化、しきたりを重んじ、歴史を作って来たのは素晴らしいですが、時代も急激に変化しています。この変化に社内が付いていけず、歪みが出ているケースが多く見受けられます。働き方改革やコロナ渦などでの影響もあります。仕事が出来なくても上位の役職にいるケース、内部の試験は出来るが実務が出来ないケース、仕事も出来ないが人望で役職を務めているなど様々です。その企業のタイミングでいろいろな役職が生れます。企業の在り方をしっかりとさせて、やり方を時代に合わせて、社員の思いを汲み上げ、社内の仕組み作りに生かすことが一つの方法です。

入社順で誰もいなくて管理職なったケース

創業間もない企業や営業が主体の企業に多く見受けられます。入社も多いが退社も多い、社内の制度や仕組みが整備されていないために入ったのはいいがやめてしまうケースです。特に退社するケースは他社からの転職組の場合が多く、前と比較してしまい違うと・・やめてしまいます。もちろん、結果を出せない、出す仕組みがない、教える人がいない、学ぶマニュアルがないなど社内整備ことが必要になります。どこかの段階で、売り上げを上げることも大事ですが、社内の仕組みを整備し、働きやすい環境、結果の出しやすい仕組み、結果に見合った報酬体系など様々な部分での対応が必要です。

ヘッドハントで来て管理職になったケース

取引企業や元受け企業、リクルートなどヘッドハントを得て管理職にケースも多々あります。ある程度の技術や能力を期待しての採用となりますが、一番の課題となるのが人間性です。その組織に馴染むのかどうか? みんなの信頼を得られるのか? 企業カラーはそれぞれですから、前職のつもりで発言したり、行動したりすると社内にいろいろとハレーションが起きます。もちろん、その後に何が起きるのかまで予測し対応準備出来ている場合の良いのですが、周りも見ないで行動してしまうケースがあります。また、大手企業から中小企業へ来た場合に起きやすい事として、ネームバリューで仕事が出来ていたことを理解せず、上から目線の指示や言動が、社員を委縮させたり、反撥させたりして組織が混乱する事などがありあます。どこの企業に属していたなど関係なく、人としての在り方がしっかりとした人を採用することが良い結果に繋がります。

営業成績が良いために管理職になったケース

社内の給与制度、評価制度に直結します。また、昇給制度の在り方にも課題が残ります。よくあるケースとして営業成績が良い人が、そのまま管理職になるケースです。周りは、営業成績が良いのだから、そのノウハウを教えれば、部下の育成も出来るし、営業成績も上がると思い込みがちです。現実はそうではありません。

スポーツ界で名プレーヤ名監督にあらずということが言われますが、企業活動にも少なからず似た所はあります。個人で結果を出していく方が向いている人、組織として部下を育て結果を出していく方が向いている人、人を育てながら結果を出すどちらも出来る人などがいますが、その能力を見極められる経営者が少ない、また、そういう人を生かせる仕組みや労働環境がないなど、育つ芽を摘んでいる組織体系の企業もあります。個人の価値観が多様化して、何に対してモチベーションが高くなるのか? 社員の能力を発揮させるには、どの様な社内変革が必要なのか?現場の声をしっかりと聴くこと、経営者がその状況を理解していること、怖がらずに組織の再編を行う事など期待できることがたくさんあります。

社長の好みでなったケース

このケースも多々あります。昇給制度が明確でない、社員が知らない中小企業が大半ですから、社長の一声で管理職も誕生します。もちろんそれに見合った力量を見せないと他の社員から反発が起きて、社長の立ち場や本人も居心地が悪い状況になります。ただ、先見性がある社長が管理職に据えるケースなどは、例外として組織としては伸びやすいのですが、自分の好みなどで管理職に抜擢するのは、リスクが高いものになります。

様々なケースがありますが、いろいろ相談してみたいという方はご連絡を下さい。組織の改革は数年かかります。早めに準備が必要です。

 

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